Case Fisons
CASE
1
Case 1: Farmaceutische fabriek Fisons in Rouen (320p)

“Vanuit de “zwarte lijst” naar “pilootfabriek” in géén tijd!”  (en dit ondanks achtereenvolgende overnames door resp. Rhône Poulenc, Rhorer, Sanofi, Aventis)

(nood)Situatie : 2 van de 11 Fisons fabrieken dienden te sluiten en de site in Rouen stond op de « zwarte lijst » wegens erbarmelijke “klantentevredenheid” (+/- 35 %!!!)

Aanpak: uit de “Swot” analyse kwam één lichtpuntje waarop verder werd gebouwd, nl. de uitstekende productkwaliteit, verder werd ook het begrip “Interne Klant”, wat totaal onbekend was, ingevoerd. In een eerste fase werden het managementteam, alle kaderleden én een “pilootgroep” van vrijwilligers uitvoerig ingelicht over de te volgen aanpak. Allen namen ook deel aan een “avant-première”, waarna unaniem beslist werd om iedereen aan de “Infotainmentsessies” te laten deelnemen. Vooraf werden de “interne klanten” bevraagd naar hun specifieke wensen, hieruit kwamen drie thema’s naar voor: communicatie, informatie én persoonlijke ontwikkeling die de rode draad vormden in het ganse programma. Op de vraag om participatie naar het definiëren van het “TT” kwamen 114 suggesties! De keuze viel uiteindelijk op “PPPF” of “Parlons Présent, Pensont Futur” net voor “Le Trait d’union” (de exacte locatie van de fabriek was in het plaatsje Le Trait…) Gezien het een volcontinu bedrijf was werden 4 gemixte groepen van telkens 80 deelnemers gekozen. Iedereen kreeg bij aankomst, naast warme koffie en croisants ook een T-shirt met het nieuwe logo, die spontaan werden aangetrokken. Meteen na verloop van de sessies werd de klantentevredenheid niet enkel, speciaal op maandbasis gemeten (één maand is de benodigde tijd om van attitude/intentie naar gedrag/gewoonte te gaan!) maar ook door de ganse fabriek heen gevisualiseerd. De volgende maanden verbeterde de score zo aanzienlijk dat unaniem werd besloten om gezamenlijk een nieuwe uitdaging aan te gaan, die ook werd behaald: “Pilootfabriek” worden of “La Perle Noire” symbolisch weergegeven door een zwarte parel als sleutelhanger voor alle medewerkers. Verder werden er ook medewekers (of “Double Baggers”) per maand benoemd, gekozen door de andere afdelingen. Alle vergaderzalen kregen ook een andere naam, verwijzend naar thema’s uit de verschillende “Infotainmentsessies”. Er kwam een uitbreiding naar 500 medewerkers en ondanks  verschillende overnames bleven zij “Pilootfabriek” met zeer recent opnieuw een uitbreiding naar 1.500 medewerkers! Zij komen als voorbeeld op de eerste plaats, gezien zij als énige alle drie stappen én BI’s hebben toegepast. (Het was ook de échte start van “Infotainment”)

Case Proximus
CASE
2
Case 2: Proximus (de 1200 eerste medewerkers)

Eerste “Strategische Interne Meeting” waarbij voor het eerst de bedrijfswaarden werden voorgesteld én geaccepteerd door het voltallige personeel.(“All Employee Meeting”)

Situatie/opzet: meedelen, accepteren én ondertekenen van de nieuwe waarden door iedereen in een plenum sessie in Het Paleis voor Schone Kunsten. (alle deelnemers werden op een voor de gelegenheid speciaal ingehuurde trein van de burelen bij het Noord station naar Brussel Centraal gebracht).

Aanpak: ook hier werden de bedrijfswaarden vooraf “top-down én bottom-up” gedefinieerd én aangepast om in te spelen op de hectische situatie van Proximus in de opstartfase. Zo werd speciaal “Achieve a Balance in Life” extra toegevoegd bij de andere 5 waarden: “Respect for People”, “Openness”, “Integrity”, “A Passion for Customer Satisfaction” en “A Total Commitment to Quality”.

Belangrijk opzet van de “Infotainment” sessie was het “Wij-gevoel” versterken , zoeken naar nieuwe medewerkers (“Breng-een-vriend-mee), het verbeteren van de interne klantentevredenheid en loyauteit, alsook de motivatie.

Teneinde deze laatste op een vrij hoog niveau te houden ging de directie openlijk een aantal engagementen aan zoals het inbouwen van regelmatige evaluaties met inbegrip van de bespreking van de waarden, werknemerstevredenheidstudies, directe en duidelijke communicatie en vooral “Walk the Talk” door de directie.

Case VMVW
CASE
3
Case 3: VMW (Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening) (1600p)

“Strategische Interne Meeting” voor het voltallige personeel, naar aanleiding van de voorstelling van het “Strategische Vijfjaren Plan” en het 100-Actiepuntenprogramma. Vanuit de verschillende VMW (nu De Watergroep) locaties uit gans Vlaanderen werd iedereen met bussen naar het Auditorium 2000 in Brussel gebracht, symbolisch, gezien met dit Strategisch Plan toen gezamenlijk de stap werd gezet naar de 21 ste Eeuw.

Aanpak: ook hier gingen uitgebreide interne consultaties aan vooraf, zowel “top-down” als “bottom-up” en werd er gezorgd voor een goede timing én klare communicatie naar alle betrokkenen op hetzelfde moment. Ook hier werd het “WIJ-gevoel” én het engagement van iedereen versterkt door het gezamenlijk ondertekenen van een Charter met alle gemaakte afspraken.

Gezien het succes van het opzet én de prima opvolging werd voor de volgende vijf jaren een gelijkaardige aanpak voorzien.

Case IBM
CASE
4
Case 4: IBM Benelux (de 3.500 overblijvende personen van de oorspronkelijke 5.000!)

Opzet: Thema was “Clustering” en de overblijvenden overtuigen om anders én samen te werken met minder én toch de inzet, de kwaliteit, service en de teamspirit hoog houden!

Met bussen werden alle deelnemers naar het PSV Eindhoven Stadion gebracht, waar later op de avond de kampioenen viering ging plaats vinden. De verschillende Country Managers hadden eerst het opzet en de reden ervoor toegelicht evenals de General Manager, waarna de afsluitende “Infotainmentsessie” en de receptie op het terrein zelf volgde. Moderator van dienst was Carl Huybrechts, die bij de aankomst en tijdens het verorberen van de typisch Nederlandse broodjesmaaltijd vooraf de aanwezigen had ‘opgewarmd’ met enkele typisch Belgen en Nederlander moppen om daarna van op de middenstip het geheel aan elkaar te praten.

Markant detail: Het was prachtig weer, maar er stond een strakke wind en buiten de moppen werd er ook hartelijk gelachen doordat de obers om de haverklap de palmstruiken dienden recht te zetten toen ze weer eens waren omgewaaid…Toen ik naar het podium stapte wierp ik nog even een blik op het terrein en zag dat de planten nu wél bleven staan, toch was de wind niet gaan liggen want de vlaggen wapperden nog even fel als voordien. Bij het afsluiten vroeg ik alle deelnemers om nog even naar buiten te kijken om vast te stellen waarom de planten nu niet meer omvielen: een ober die bij de pinken was had telkens drie planten samen geplaatst…een uitstekend voorbeeld van “Clustering”!!! (uiteraard lukt zo een passende metafoor niet altijd)