Case 1: Farmaceutische fabriek Fisons in Rouen (320p)

Case Fisons

“Vanuit de “zwarte lijst” naar “pilootfabriek” in géén tijd!”  (en dit ondanks achtereenvolgende overnames door resp. Rhône Poulenc, Rhorer, Sanofi, Aventis)

(nood)Situatie : 2 van de 11 Fisons fabrieken dienden te sluiten en de site in Rouen stond op de « zwarte lijst » wegens erbarmelijke “klantentevredenheid” (+/- 35 %!!!)

Aanpak: uit de “Swot” analyse kwam één lichtpuntje waarop verder werd gebouwd, nl. de uitstekende productkwaliteit, verder werd ook het begrip “Interne Klant”, wat totaal onbekend was, ingevoerd. In een eerste fase werden het managementteam, alle kaderleden én een “pilootgroep” van vrijwilligers uitvoerig ingelicht over de te volgen aanpak. Allen namen ook deel aan een “avant-première”, waarna unaniem beslist werd om iedereen aan de “Infotainmentsessies” te laten deelnemen. Vooraf werden de “interne klanten” bevraagd naar hun specifieke wensen, hieruit kwamen drie thema’s naar voor: communicatie, informatie én persoonlijke ontwikkeling die de rode draad vormden in het ganse programma. Op de vraag om participatie naar het definiëren van het “TT” kwamen 114 suggesties! De keuze viel uiteindelijk op “PPPF” of “Parlons Présent, Pensont Futur” net voor “Le Trait d’union” (de exacte locatie van de fabriek was in het plaatsje Le Trait…) Gezien het een volcontinu bedrijf was werden 4 gemixte groepen van telkens 80 deelnemers gekozen. Iedereen kreeg bij aankomst, naast warme koffie en croisants ook een T-shirt met het nieuwe logo, die spontaan werden aangetrokken. Meteen na verloop van de sessies werd de klantentevredenheid niet enkel, speciaal op maandbasis gemeten (één maand is de benodigde tijd om van attitude/intentie naar gedrag/gewoonte te gaan!) maar ook door de ganse fabriek heen gevisualiseerd. De volgende maanden verbeterde de score zo aanzienlijk dat unaniem werd besloten om gezamenlijk een nieuwe uitdaging aan te gaan, die ook werd behaald: “Pilootfabriek” worden of “La Perle Noire” symbolisch weergegeven door een zwarte parel als sleutelhanger voor alle medewerkers. Verder werden er ook medewekers (of “Double Baggers”) per maand benoemd, gekozen door de andere afdelingen. Alle vergaderzalen kregen ook een andere naam, verwijzend naar thema’s uit de verschillende “Infotainmentsessies”. Er kwam een uitbreiding naar 500 medewerkers en ondanks  verschillende overnames bleven zij “Pilootfabriek” met zeer recent opnieuw een uitbreiding naar 1.500 medewerkers! Zij komen als voorbeeld op de eerste plaats, gezien zij als énige alle drie stappen én BI’s hebben toegepast. (Het was ook de échte start van “Infotainment”)