Case EDS
CASE
5
Case 5: EDS

Het “STAR” programma voor alle 120 leidinggevenden.

Opzet: Het vrij hoge verloop van IT personeel terugdringen en de bench mark worden in de sector. Exit gesprekken hadden de vijf voornaamste redenen van vertrek aangetoond en deze ‘zwakke punten’ werden omgeturnd naar essentiële pijlers voor een “vijf sterren relatie”:

“Speak up and listen”, “Take time to evaluate”, “Shape Career”, “Respect Promises” and last but not least “Act According to the Values”. Nadat deze eerst op een Charter werden geplaatst én door alle verantwoordelijken ondertekend, werd élk van deze vijf nog uitvoeriger toegelicht op gepaste kaarten en posters met instructies voor zowel de employees als de employee leaders.

Elk van deze vijf werd gedurende één maand uitvoerig ingestudeerd, toegepast en tweewekelijks via 360 ° Feed-Back geëvalueerd via intranet, het ganse proces ondersteund door de EDS Academy. De scores verbeterden bij élke meting en in géén tijd werd het beoogde objectief bereikt.

Markant detail: binnen EDS werd de HRM benaming en afdeling veranderd in hun échte rol: LCM (Leadership and Change Management). De aanpak werd verder uitgebreid naar andere landen in Europa.

Case Marine Power
CASE
6
Case 6: Marine Power Verviers (350p)

Van productie en assemblage unit naar “Mass Merchandising”.

Net als Fisons dreigde er ook hier een nakende sluiting. Het Belgische management kon met hun pro-actief voorstel eerst het Amerikaanse moederhuis en dan de overblijvende medewerkers overtuigen om over te schakelen naar een Europees Distributiecentrum, dit ondanks het feit dat een vijftigtal, hoofdzakelijk arbeiders, dienden af te vloeien (allen kregen Outplacementbegeleiding) en heel wat anderen dienden omgeschoold te worden.

Voor de gelegenheid werd iedereen uitgenodigd, met inbegrip van de partners én kinderen (voor hen was speciale opvang voorzien) in het Grand Theatre de Verviers.

De algemene directeur, zelf niet zo een vlotte prater, werd voor de gelegenheid geïnterviewd door een bekende RTBF journalist, die hem alle mogelijke vragen stelde, die sowieso leefden bij de aanwezigen. Het geheel werd afgesloten met een inspirerende “Infotainmentsessie” waarin iedereen werd gewezen op zijn of haar verantwoordelijkheid om de uitdaging tot een succes te maken. Na afloop kregen alle aanwezigen een T-shirt met het nieuwe logo.

Case AXA
CASE
7
Case 7: AXA afdeling DIO (800p)

“Ready for take- off” voor de integratie van de vier(!) ICT systemen na de fusie van twee banken en twee verzekeringsmaatschappijen (AXA, Anhyp, UAB en Royale Belge). Het proces kreeg de titel “Mistral” doelend op de duidelijk merkbare én voelbare “Wind of Change” in de vier organisaties.

Er was een dringende nood aan afstemming én vereenvoudiging van de verschillende (al té technische) presentaties, waarbij maar al te vaak alle mogelijk denkbare “Facts and Figures” aan bod komen maar de o zo belangrijke “Feelings” worden vergeten.

Uitzonderlijk en op spontane vraag werd de ganse zondag geoefend (én gecoached) in het groot auditorium door alle sprekers teneinde het geplande event op maandag perfect te laten verlopen. Na afloop gingen alle deelnemers onder een boog met gigantische “Double Bagger” sticker naar de ruimte waar niet alleen de drink was voorzien, maar ook flip charts waren opgesteld waarop alle vrijwilligers zich konden inschrijven voor deelname aan specifieke werkgroepen.

Case Belgacom
CASE
8
Case 8: Belgacom Corporate Customer Divisie (900p)

“Klantgerichtheid én kwaliteit”

Opzet: Kick-Off voor deze nieuwe tweetalige afdeling en start van de kwaliteitsacties, trainingen én begeleiding tot het behalen van de ISO norm na een jaar. (wat ook gebeurde)

Alle deelnemers werden op een vrijdag samengebracht in de Elisabeth Zaal in Antwerpen.

Na de toespraak van de verantwoordelijken (Algemene directeur, HR en Interne Communicatie) én een introductie en voorstelling van de kwaliteitsbegeleiders, die de maandag daarop startten met hun aanpak volgde er een motiverende “Infotainmentsessie” met de nadruk op persoonlijke kwaliteit en interne klantgerichtheid.

De uitgebreide receptie en drink achteraf werd door alle managers bewust gebruikt om het “Management by Walking around” in de praktijk te brengen en alle nog hangende en/of prangende vragen te beantwoorden. (nooit vragen toelaten tijdens de plenum sessie is een andere BI!!! Dit teneinde de al te bekende, doch niets zeggende of bijdragende “Ja, maar – vragen” en ‘stoorzenders’ bij voorbaat uit te schakelen)

Alle deelnemers kregen na afloop een herinneringsbrochure én “Double Bagger” sticker en op alle strategische plaatsen, net als de screensavers en het intranet werden passende kwaliteitsboodschappen geplaatst door de interne communicatieafdeling in samenspraak met de kwaliteitsverantwoordelijken.