Case Sabena
CASE
9
Case 9: Sabena Grondpersoneel (2.800p)

Het samenvoegen van de afdelingen Catering en Handling, dat de nieuwe naam “Passenger Services” kreeg.

Ook hier was het opzet het behalen van de ISO norm binnen het jaar; op dat moment trouwens een primeur in de Europese luchtvaartindustrie!!!

Interessant, doch niet onbelangrijk detail: gezien in het verleden reeds alle mogelijke kwaliteitsprogramma’s de ronde hadden gedaan (IKZ, Kwaliteitscirkels, Kaizen, TQM,…) was het helemaal uit den boze om op de sessie zelf het woord ‘kwaliteit’ zelfs maar uit te spreken!!! Na een grondige briefing, voorbereiding, inleving en dry-run werd beslist om de focus, met succes, uitsluitend te leggen op de “Interne Klant” met als uitgebreider thema “De Tijd van de Klant”.

De 8 sessies werden gepland in “Hof ter Musschen”, naast het Sodehotel, op dat moment beide deel van de Sabena groep. Om een maximaal aantal deelnemers te verzekeren werd tevens voorzien in 3 (!) uur ‘recuperatie’ tijd voor élke deelnemer, dit in samenspraak met de vakbonden!!!

Markant detail: op de avant-première in het Sodehotel werden de verantwoordelijken van alle andere Sabena afdelingen eveneens uitgenodigd; wegens te vér gaand was echter niemand bereid om deze aanpak ook in andere afdelingen over te nemen, dit ondanks de bewezen resultaten én ROI, o.a. ook bij  SAS en British Airways, beide achteraf, de laatste zelfs meerdere malen, benoemd tot “Luchtvaartmaatschappij van het Jaar”…

Case Interpolis
CASE
10
Case 10: Interpolis Nederland (200p)

De meest pro-actieve én memorabele aanpak van een nakende en onafwendbare verandering!

Opzet: Interpolis zou opgenomen worden in de Nederlandse Rabo groep en McKinsey zou alle afdelingen vooraf ‘doorlichten’. Binnen enkele maanden was ook de centraal gestuurde informatica-afdeling O&A (Organisatie en Advies) aan de beurt. De verantwoordelijke hiervan, Henk Ligtenbarg had eerder een “Infotainmentsessie” meegemaakt bij IBM Nederland en besliste om “proactief” een aantal info-sessies voor zijn team te organiseren.

Hij vreesde namelijk, volkomen terecht zo zou achteraf ook blijken, voor het voortbestaan van zijn afdeling. Zij zouden opgenomen worden in de Rabo-groep en de kans was groot dat zij verspreid zouden worden over heel Nederland, dichter bij de klant, waardoor de meer dan 200 IT-specialisten, nu gevestigd in Tilburg, overbodig zouden worden., inclusief hemzelf. Henk was toen al goed bekend met de later opgang makende term “employability” en als een echte leider sterk begaan met zijn mensen. Er werd besloten om ze, omwille van de continuïteit, in vier groepen van telkens 50 mensen op twee dagen tijd op een passende, maar voor hen onbekende locatie te brengen en te informeren over hun toekomst. Niet toevallig werd “Het kantoor van de Toekomst” uitgekozen om iedereen uitvoerig in te lichten én voor te bereiden op wat hen mogelijks te wachten stond. Het geheel werd afgesloten met een “Infotainmentsessie” waarin de focus lag op individuele verantwoordelijkheid én weerbaarheid. Er volgde een rondleiding en iedereen kreeg een leuk, openklapbaar herinneringsdoosje met een aantal prangende vragen over klantgerichtheid met binnenin een spiegeltje dat voor iedereen het finale antwoord gaf! De voorspellingen van Henk werden bewaarheid, maar toen ik hem geruime tijd later binnen Rabo-facet, zijn nieuwe afdeling opzocht, bevestigde hij mij dat zijn mensen, en dit ondanks het volledig opdoeken van hun afdeling, het best van allen uit de reorganisatie waren gekomen en hij opnieuw exact dezelfde stappen zou hebben ondernomen.

Dit is het meest extreme geval dat ik ooit mocht meemaken, maar het sterkte mij meer dan ooit in mijn overtuiging van het grote belang van een goede, gepaste én eerlijke communicatie, en dat “deze altijd, en zonder énige uitzondering, voor de externe komt”…